martes, 5 de junio de 2012

GE, Compañía en constante Innovación


Por: Adriana Guerrero

“En un Mercado altamente competido, las decisiones radicales surten más efecto que las decisiones tibias y temporales”.  Mario Borghino.

En Mercados sobre saturados de productos y competidores de todos los rincones del mundo, una de las características es diseñar una estrategia correcta para que sea exitosa, sin embargo no importa qué estrategia se diseñe; si ésta es exitosa, será copiada.  Estamos en un mercado de las imitaciones, en dónde los competidores están a la caza de las ideas que funcionan.  Este nuevo comportamiento del Mercado significa que los ciclos de vida de las estrategias y de sus ideas ahora son más cortos.  Es necesario comprender este comportamiento del mercado y aprender su nuevo perfil.   Ante semejante tendencia, la pregunta es, ¿cómo podemos crear una diferenciación de nuestros productos, como podemos darle una propuesta con valor?

Hoy en día, se maneja el modelo en el que las batallas se ganan con: ¡Fuego…, Fuego, Fuego!, dispare a discreción nuevos productos, nuevos diseño, nuevas estrategias.  Es necesario tener tres o más estrategias en línea, listas para lanzar en los próximos meses y debe reinventarse a diario, innovar en los modelos de negocio.

Estamos en un Mercado que exige no solo renovación, sino también innovación y reinvención. Ver lo mismo bajo otra óptica será el secreto, mejorar lo mantendrá en línea de flotación, pero el cambio de modelo de negocio lo dimensionará en una nueva perspectiva ante sus competidores.  Empresas como Motorola, Sony, Hewlett-Packard, Mac Donald’s, Procter & Gamble, Microsoft, GE y muchos gigantes más de diferentes industrias, se han diversificado o aliado para ofrecer servicios con valor.

Recordemos la gloriosa época de GE (1990) comandada por el inolvidable Jack Welch, quien no sólo se deshizo de sus negocios tradicionales, sino también adquirió más de 500 empresas en quince años para diversificarse en nuevos negocios y crear economía de escala.  Jack Welch tomó la presidencia de GE en diciembre de 1980 a los 45 años de edad.

Desde turbinas de avión a generación de energía, servicios financieros a procesamiento de agua e imagenología médica a contenido mediático, las personas de GE en todo el mundo están dedicadas ha convertir ideas con imaginación en productos y servicios líderes que ayudan a resolver algunos de los problemas más difíciles del mundo.  Con más de un siglo de operaciones en México, GE emplea alrededor de 30,000 personas.

GE es una compañía de infraestructura, financiera y de medios que enfrenta los retos más difíciles del mundo. Desde los focos de todos los días a tecnología de celdas de combustible, a turbinas de avión más limpias y eficientes, GE ha continuamente formado nuestro mundo con innovaciones revolucionarias por más de 30 años.

GE tiene un fuerte grupo de negocios en infraestructura, finanzas y medios alineados a satisfacer las necesidades de hoy, incluyendo la demanda de infraestructura global; creciendo y cambiando demográficos que necesitan acceso al cuidado de la salud, financiamiento e información y entretenimiento; y tecnologías ambientales.

Productos y Servicios
El alcance de los negocios de GE se refleja en su extensa línea de productos y servicios que abarcan a muchas industrias y clientes alrededor del mundo. Todos los negocios de GE comparten una importante peculiaridad: todos y cada uno de ellos aprovechan el poder de la imaginación para hacer mejor la vida de sus clientes y consumidores en todo el mundo.  Desde electrodomésticos, servicios de aviación y fabricación de turbinas para avión, aparatos electrónicos, tecnologías y servicios médicos, iluminación, equipo y sistemas integrados para asegurar una distribución de energía segura y confiable. Préstamos, arrendamientos operativos, programas de financiamiento, créditos, seguros comerciales y arrendamiento de equipo para ayudar al crecimiento de los negocios globales, entre otros.

La innovación tecnológica de GE abarca muchas industrias así como países, desde nanotecnología, imagenología molecular y fotónica a turbinas industriales de gran escala. Pero ese es solo el principio, GE está también creando el futuro del cuidado de la salud, entretenimiento, finanzas, energía, comunicaciones y más.

Uno de los nuevos compromisos en el cuidado de la salud, es el denominado “healthymagination”, el cual cambia el enfoque de atención médica, con más de 100 innovaciones enfocadas en abordar tres necesidades básicas: disminuir costos, tocar más vidas y mejorar la calidad.  Healthymagination es una estrategia comercial que ofrecerá nuevas y mejores inversiones para conservar su salud, uno de los problemas más grandes del mundo.  Para 2015, GE se ha fijado como objetivo:
  • Reducir de manera importante el costo de procesos y procedimientos en donde sea posible con la tecnología y los servicios de GE.
  • Incrementar el acceso de las personas a los servicios, tecnologías y educación de salud, tocar por lo menos 100 millones de vidas de una forma novedosa cada año.
  • Mejorar de manera importante la calidad de los cuidados a los pacientes al asociarnos con los médicos y demás interesados para enfocarnos en la innovación que simplifique y refine los procedimientos de atención médica y acelere los estándares de cuidado.
Para alcanzar estos objetivos, GE enfoca sus esfuerzos desde la investigación al desarrollo de productos, servicios, capacidades del cliente y sociedades.

Conclusión
Puedo decir que GE es una empresa que continúa con una sensibilidad para comprender las tendencias de los mercados actuales, utilizan todas sus herramientas para atender las necesidades de la sociedad y están atentos a la resolución de los problemas.  Han alineado múltiples negocios para traer innovación al mercado y el desarrollo de nuevos productos es una constante en esta empresa, se han diversificado y ofrecen nuevos productos y servicios con  valor.

lunes, 4 de junio de 2012

Volkswagen reestructura su cúpula para reforzar su apuesta por China

El grupo automovilístico alemán Volkswagen ha llevado a cabo una reestructuración de sus puestos directivos, como parte de su plan estratégico para 2018 y con el fin de amoldarse a los retos del futuro, informó la compañía, que reforzará su presencia en China y buscará aumentar la integración y las sinergias en el área de Vehículos Industriales.
La corporación introducirá una nueva área de negocio en todo el grupo, denominada China, con el fin de potenciar sus actividades y sus operaciones en este mercado, donde el consorcio alemán comercializó 2,3 millones de vehículos y obtuvo un beneficio operativo de 2.600 millones de euros durante el pasado ejercicio.
Al frente de esta nueva división se situará Jochem Heizmann, que hasta el momento ejercía como responsable de Vehículos Industriales en el consejo de administración de Volkswagen. La empresa resaltó que el área de Vehículos Industriales se ha convertido en el segundo mayor pilar para el grupo en los últimos años.
Por ello, ha nombrado al presidente y consejero delegado de Scania, Leif Östling, nuevo responsable de Vehículos Industriales del grupo Volkswagen, cargo en el que trabajará para aumentar la cooperación y las sinergias entre MAN, Scania y Volkswagen Vehículos Comerciales.
La empresa ha realizado más cambios organizativos. Así, el consejero delegado de MAN, Georg Pachta-Reyhofen, añade a su responsabilidad la coordinación del negocio de motores industriales y de Power Engineering de MAN, mientras que Anders Nielsen, jefe de Producción y Logística de Scania, será el nuevo consejero delegado de MAN Truck & Bus y Martin Lundstedt, actual jefe de Franquicias y Ventas a Fábricas de Scania, será el nuevo consejero delegado de la firma sueca.
Por su parte, el portavoz de Volkswagen Vehículos Comerciales, Wolfgang Schreiber, ha sido nombrado presidente y consejero delegado de Bentley y presidente de Bugatti, y será sustituido en su anterior cargo por Eckhard Scholz, actual responsable de Desarrollo Técnico de Skoda.
El hasta ahora presidente y consejero delegado de Bentley y Bugatti, Wolfgang Dürheimer, pasará a ser el responsable de Desarrollo Técnico de Audi, mientras que Luca de Meo, jefe de Marketing del grupo y la marca Volkswagen, pasa a ser el jefe de Ventas y Marketing de Audi.
El presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, explicó que la compañía estos cambios en la organización de la empresa sirven como ladrillos en la implementación del plan estratégico para 2018. "Nuestra compañía ha crecido fuertemente y se ha convertido en más internacional en los últimos años", añadió.
Winterkorn afirmó que están trabajando para establecer las bases para mantener al grupo y a sus marcas en una situación de éxito, a pesar de la dificultad del mercado. "Nuestro claro objetivo es continuar nuestro camino de éxito de los últimos años con una gran estabilidad", apuntó.

Grupo2:
Adrián Martínez
Patricia Sierra
José Ballesta
Priscila Gutiérrez
Álvaro Rodelgo

El siguiente paso de Nintendo

En referencia a lo que hablamos en clase sobre por dónde iba a atacar Nintendo, hoy han presentado la nueva consola Wii U. En el siguiente artículo podéis ver más detalles al respecto.

miércoles, 30 de mayo de 2012

Una de cada cinco empresas extranjeras se plantea abandonar China

Interesante estudio realizado a empresas europeas sobre el replanteamiento de las estrategias en China. El aumento de los costes laborales y el marco regulatorio son las principales razones para plantearse la salida.

http://www.lavanguardia.com/economia/20120530/54301812519/una-de-cada-cinco-empresas-extranjeras-sopesa-abandonar-china.html

BBVA cambia de estrategia en América Latina


Cortesia: G. S. V. / A. P. - Madrid

BBVA ha dado un giro a su estrategia en América Latina. La entidad financiera ha decidido poner a la venta su negocio de fondos de pensiones, hasta ahora uno de los pilares en la zona.

Según una nota remitida ayer a la CNMV, el banco español "ha iniciado un proceso de estudio de algunas alternativas estratégicas" para su negocio, que incluye la gestión de fondos de pensiones en México, Chile, Colombia y Perú. La entidad, que asegura contar ya con diferentes grupos de inversores interesados, podría ingresar entre 3.000 y 4.000 millones de euros por la venta del 100%, teniendo en cuenta operaciones similares, aunque en un entorno de mercado muy diferente. La última operación de este tipo la realizó Santander en 2007, al desprenderse de su negocio de pensiones en Latinoamérica, que fue adquirido por ING por 950 millones de euros, con unas plusvalías de 600 millones de euros.

BBVA explica que la gestión de pensiones no forma parte del "negocio core del grupo, la banca universal", es decir, que no genera sinergias con el resto de áreas de negocio. Por eso contempla opciones para estas filiales, según admite la entidad financiera a la CNMV. Y entre ellas, su venta total o parcial.

No obstante, la entidad insiste en que esta decisión no supone un cambio en su apuesta estratégica por América Latina y reitera que su intención es seguir creciendo en la región, lo que incluye posibles compras si surgen oportunidades atractivas.

La operación de venta, que cuenta con el asesoramiento de Goldman Sachs, no es inminente. "Previsiblemente durará varios trimestres y el cierre del mismo, en caso de producirse, se estima que no será en el presente ejercicio", afirma a la CNMV. BBVA, que ha reiterado en ocasiones que no recurrirá a la venta de activos estratégicos para reforzar solvencia, añade que tendrá un impacto positivo en los ratios de capital del grupo, aunque aún no ha precisado la cuantía de este.

El negocio de fondos de pensiones aportó a BBVA un beneficio neto en 2011 de 233 millones de euros. De esta cantidad, 115 millones correspondieron a Chile; 78 millones a México; 21 a Colombia y 19 Perú. En total cuenta con algo más de 55.000 millones de euros de activos bajo gestión y 11 millones de afiliados.




Grupo 1: Beatriz Diaz-Carrasco, Mariola Martinez, Santiago Almodóvar, Daniel Gutiérrez, Rodrigo Rojas

Flexibilidad en la Estrategia Web


Nuestras estrategias en Internet, deben estar bien estudiadas y ser flexibles, ya que normalmente no solo dependen de lo que nosotros hagamos. Digamos que, el entorno en el que trabajemos con nuestra estrategia es vital.

Por ejemplo, Facebook y sus cambios en la interfaz gráfica, esto supuso que muchos de los usuarios perdiesen parte del trabajo gráfico realizado en sus encabezados de página. Otro claro ejemplo es Google, con sus cambios en el algoritmo.

Cada vez existen más empresas nacidas en Internet, cuya fuente de ingresos se centra básicamente en el mundo online, por eso su posicionamiento para motores de búsqueda (Google, Bing, Yahoo...) es fundamental. En España, más del 90% de los internautas utiliza Google como motor de búsqueda, lo que hace de esta web, una importante herramienta de negocio online. Las estrategias de empresas basadas en su posicionamiento online, deben ser cautas y seguir las pautas que Google marca. Esto se debe a que, cada cierto tiempo, el gigante de Internet cambia las reglas del juego, y si no eres estricto en estas pautas, la modificación del algoritmo puede afectarte en mayor o menor medida, puesto que meten nuevas variables, que antes no contaban o ponderan de forma diferente. La última modificación se llama Google Penguin, y fue lanzada el pasado mes de Abril, afectando a miles de webs.

En la siguiente infografía realizada por Attachmedia podeis leer más.

Google Penguin



La pyme ¿necesita estrategia?

La respuesta, sin lugar a dudas, es SÍ. La PYME necesita estrategia y vamos a desarrollar los motivos a lo largo del texto.

Muchas veces, hablando con empresarios me dicen: “Nosotros tenemos claro nuestro plan estratégico. No lo tenemos por escrito, pero todos sabemos a lo que nos dedicamos y nuestro objetivo es crecer un 20% anual”

Sí, pero ¿cómo? ¿Realmente os interesa crecer? ¿Os interesa más el crecimiento o la rentabilidad? ¿Cómo vais a conseguir ese crecimiento? ¿Habéis previsto la influencia del enfriamiento y la posible crisis que se avecina? ¿Qué inversiones necesitáis para ello? ¿Cuál va a ser vuestra situación económica en los próximos años? ¿Qué segmentos os interesan y qué rentabilidad tenéis en ellos? ¿Qué competencia tenéis? ¿Habéis pensado en cómo afecta internet a vuestro negocio? ¿Y la globalización?... y cien preguntas más.

Y contemplando el aspecto humano ¿toda la empresa lo tiene igual de claro? ¿Están de acuerdo? ¿Qué planificación hay en el área de recursos humanos? ¿Hay unos objetivos claramente definidos y consensuados?... y otras cincuenta preguntas más.

Todos estos problemas son los que tiene la empresa que no tiene una estrategia definida. Están en el mercado, dando tumbos de un lado a otro sin tener muy claro cual es su destino ni como van a llegar a él.

Actualmente, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías cada vez influyen más en la gestión de las empresas, fenómenos como Internet afectan a la manera de hacer negocios, el talento es cada vez más escaso, la globalización cada vez es un fenómeno más importante....

Por ello, todas las empresas necesitan tener claro cual es la razón de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos y económicos. Y además, el equipo debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.

Muchas directivos y empresarios me dicen: “Cada vez tenemos menos margen. Los competidores cada vez son más agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo”.

Éste es uno de los síntomas de no tener una estrategia definida.

Tras unos años en los que hemos estado obsesionados por la eficiencia operativa con prácticas englobadas en la calidad total como el benchmarking, mejora continua, el Just In Time (JIT), .... estamos en un momento en el que muchas empresas ofrecen los mismos productos / servicios en los mismos mercados y segmentos, con lo que cada vez son más importantes los precios para poder diferenciarse de la competencia. Ésto, inevitablemente nos lleva a que haya sectores en los que el margen está cayendo drásticamente.

Ya hemos identificado algunos problemas, pero ¿cuál es la solución?

La solución es la dirección estratégica. Consiste en la planificación, la implantación y el control de la estrategia.

Pero, ¿en qué consiste la planificación estratégica?

Dentro del proceso de la planificación estratégica, y tras hacer un análisis de la empresa, del mercado y de la competencia, hay que desarrollar diversas alternativas. Tras tener diversas alternativas desarrolladas, hay que elegir la mejor de ellas.

La estrategia es compleja y requiere tomar decisiones importantes. Es elegir un camino. Pero tras hacer las elecciones, la empresa tiene claro cual es el futuro que quiere y cual es el camino que ha elegido y por qué.

Citando a Michael Porter “The company without a strategy is willing to try anything” (la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa). Eso es precisamente lo que se ha de evitar. Si se tiene claro cual es el camino que se ha elegido, la empresa tiene claro qué es importante y qué no para alcanzar sus objetivos.

Pero claramente, toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener ventajas competitivas.

Pero, ¿qué es una ventaja competitiva? Es una diferenciación positiva de la competencia percibida por el cliente y perdurable en el tiempo. Algunos ejemplos de ventajas competitivas son: una marca reconocida, tener desarrollados productos o servicios innovadores difícilmente copiables, poseer tecnologías propias, tener costes menores que la competencia...

Si analizamos la definición hay varios elementos elementos muy importantes:

1. Percibida por el cliente: No podemos hablar de una ventaja competitiva que no sea percibida por el cliente.

2. Perdurable en el tiempo: Las ventajas competitivas han de estar basadas en puntos perdurables en el tiempo y no en ventajas efímeras.

Una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil y nos llevará directamente a la competición por precios disminuyendo el margen de beneficio día tras día y acaba siendo un cáncer para la empresa.

Y en este momento debemos preguntarnos ¿qué ventajas competitivas tenemos en nuestra empresa?

Si la respuesta no la tenemos clara, posiblemente debamos elaborar una estrategia para conseguirlas y dentro de ella, seguramente debamos contemplar la innovación

Facebook estaría pensando en fabricar su propio celular


Diversos rumores rodean a la compañía cofundada por Mark Zuckerberg, como un futuro proyecto de smartphone, la adquisición de la empresa que hace el navegador Opera y una empresa de reconocimiento facial

Luego de su salida a la bolsa, la compañía cofundada por Mark Zuckerberg vive el asedio de diversos rumores y especulaciones, como suele ocurrir con empresas como Apple. En este caso, la red social estaría intensificando sus esfuerzos para tratar de comercializar un teléfono móvil en 2013, según un reporte del diario estadounidense The New York Times .

A su vez, el artículo afirma que Facebook está intentado encontrar métodos para aumentar los ingresos generados en el mercado de internet móvil y que continúa trabajando en el proyecto "Buffy", un teléfono que utilizaría la plataforma Android para integrar servicios más desarrollados, como reveló el año pasado el blog de tecnología All Things Digital . Sin embargo, se encontraría trabajando además en un proyecto para el que trata de contratar a ingenieros que hayan trabajado para iPhone y Apple.

Facebook "ya ha contratado a más de seis ingenieros informáticos y de materiales que han trabajado en el iPhone y uno que trabajó en el iPad", afirmó The New York Times, sin citar sus fuentes.

Uno de los empleados anónimos afirma que el cofundador y director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg, "se preocupa de que si no se crea un teléfono móvil en un futuro cercano, Facebook no será más que una aplicación entre muchas otras en las plataformas de dispositivos portátiles".

A LA CAZA DE OPERA

Las acciones de la compañía noruega Opera Software , especializada en el desarrollo de uno de los navegadores web más utilizados en dispositivos móviles, se disparaban más de un 20 por ciento por los rumores de que Facebook Inc estaba en negociaciones para adquirir la empresa.

La tecnología para móviles de Opera, junto con los 170 millones de usuarios de Opera Mini , generan para la firma relaciones comerciales con fabricantes de celulares y empresas de telefonía. A Facebook le ha sido complicado convertir su tráfico en plataformas móviles, que se acrecienta rápidamente, en ingresos.

Ejecutivos de Opera se han negado en repetidas ocasiones a referirse al asunto.

Al ser preguntado sobre estos rumores, Facebook respondió a la agencia AFP por correo electrónico que su estrategia era convertir todos los aparatos portátiles en "profundamente sociales" sin mencionar proyectos específicamente destinados a imprimir su marca en los celulares.

"Trabajamos con todos los sectores del móvil, con operadores, fabricantes, suministradores de sistema de explotación y programadores de aplicaciones con el fin de aportar fuertes experiencias comunitarias en internet comunitarias a más personas en el mundo", afirmó el grupo.

RECONOCIMIENTO FACIAL A LA VISTA

Asimismo, parece que la salida a la bolsa revitalizó la posición de Facebook a la hora de adquirir pequeñas empresas. Según el sitio de noticias de tecnología CNET, la red social está interesada en adquirir la empresa informática de reconocimiento facial israelí Face.com. Según la fuente, la empresa fundada por Mark Zuckerberg estaría dispuesta a pagar entre 80 millones y 100 millones de dólares.

En la actualidad, la compañía israelí ya ha desarrollado una aplicación de reconocimiento facial para Facebook denominada "Photos Tagger", que permite a sus miembros escanear fotos de amigos para buscar imágenes en la red y etiquetarlas automáticamente.

Para profundizar en el mercado de la fotografía digital, Facebook anunció recientemente la compra de Instagram, una aplicación para fotografías desde teléfonos inteligentes por 1.000 millones de dólares.

domingo, 27 de mayo de 2012

"Estrategias" en aerolíneas de bajo coste.


Con respecto a la situación de las aerolíneas de bajo coste que comentábamos en la anterior clase, aquí tenemos dos artículos que pueden ayudarnos a comprender mejor, hacia donde camina este sector:

La compañía Vueling reduce sus costes estructurales y prevé la caída de vuelos internos (España), aunque un aumento del 2% a nivel global. Apuntan que existen oportunidades y pasan por añadir, de manera substancial, frecuencias y destinos. Para ampliar la información os dejos el enlace:


Y otra noticia en el sector es, que Iberia y su filial Iberia Express compartirán la plantilla de pilotos, nutriéndose la matriz, de su filial. Podéis ampliar la información en el siguiente link:


Podéis dejar vuestros comentarios sobre el tema.


viernes, 25 de mayo de 2012

Proyectos


PROYECTO 1Para este trabajo en grupo se deben seleccionar dos empresas directamente competidoras de cualquier nacionalidad y tamaño, en las áreas de tecnología, finanzas o productos de consumo masivo o de nuevas empresas. La idea no es determinar quien va a ser el ̈ganador ̈, sino comparar las decisiones estratégicas de cada una en función de su visión del mercado, sus recursos y capacidades y como enfocan su posición en los mercados. Los grupos recogerán información acerca de la industria y la estrategia seguida por las dos empresas y sus resultados recientes. Se deberá analizar y comparar con detenimiento la situación competitiva de cada empresa haciendo hincapié en las diferencias entre ellas, incluyendo el posicionamiento estratégico, los recursos y habilidades claves, los puntos fuertes y débiles, las perspectivas futuras, la estrategia de marketing, su situación financiera y su valoración en bolsa (si cotizan). Finalmente, se deben ofrecer recomendaciones a cada una de las empresas y realizar unas previsiones de lo que puede suceder en el futuro en la lucha entre estas dos empresas. Esta información se resumirá en un documento de 20 páginas (máximo 20 paginas más anexos). Ejemplos (no hay que escoger necesariamente esas) de empresas a estudiar son:

  • Telefónica(móviles) y Vodafone / Orange
  • Real Madrid y FC Barcelona
  • Wii y PSP
  • Google y Apple



PROYECTO 2
Uno de los problemas más interesantes para empresas es el moverse del mercado local al mercado internacional. ¿Cómo debe hacerse? ¿Mantenemos todos los elementos de la estrategia que nos han servido en el mercado local, aun cuando las condiciones en los nuevos mercados sean ligeramente diferentes, o adaptamos la estrategia a esos cambios, a sabiendas que podemos erosionar nuestro modelo de negocios y causar perdidas en ese negocios? Los elementos de esos saltos estratégicos y las limitaciones de estos son fundamentales de entender en el análisis estratégico. Los grupos recogerán información acerca de la industria, la estrategia seguida por la empresa en el proceso de internacionalización y sus resultados recientes. Se deberá analizar y comparar con detenimiento la situación competitiva de la empresa incluyendo su posicionamiento estratégico, los recursos y habilidades claves, los puntos fuertes y débiles, las perspectivas futuras, la estrategia de marketing, su situación financiera y su valoración en bolsa (si cotizan). Finalmente, se deben ofrecer recomendaciones a la empresa con vistas a internacionalización futura. Esta información se resumirá en un documento de 20 páginas (máximo 20 paginas más anexos). Ejemplos (no hay que escoger necesariamente esas) de empresas a estudiar son:

  • Zara, y sus estrategias para conquistar el mercado europeo y latinoamericano. Podrá conquistar el mercado norteamericano?
  • H&M y C&A. Sus estrategias para conquistar el mercado europeo y latinoamericano.¿Podrá conquistar el mercado norteamericano?
  • IKEA. ¿Hay limites a su crecimiento global? BSCH y BBVA. ¿Después de Latinoamérica, qué? 



PROYECTO 3: Ciudad de la Luz
Los parques temáticos han significado un importante impulso para el desarrollo del turismo familiar gracias al apoyo político, de las cajas regionales y en ocasiones de operadores internacionales de ocio temático. El comportamiento del proyecto Terra Mítica caracteriza en los últimos años el devenir de un mercado muy competitivo que sufre momentos delicados.

Los grupos recogerán información acerca de la industria, la estrategia seguida por la empresa desde sus inicios y sus resultados recientes. Se deberá analizar y comparar con detenimiento la situación competitiva de la empresa incluyendo su posicionamiento estratégico, los recursos y habilidades claves, sus principales accionistas, los puntos fuertes y débiles del proyecto, las perspectivas futuras, la estrategia de marketing y lógicamente su situación financiera. Finalmente, se deben ofrecer recomendaciones y un plan de viabilidad. Esta información se resumirá en un documento de 20 páginas (máximo 20 páginas más anexos) e incluirá al menos:
  • Panorama de la industria del turismo
  • Situación del parque
  • Producto
  • Competidores
  • Proyecciones económicas
  • Alternativas estratégicas
  • Plan estratégico a cinco años 

jueves, 24 de mayo de 2012

Caso Jack Welch en GE: 20 años de liderazgo transformador

¿Recibió un encargo difícil Welch en 1981? ¿Fue efectivo en ese encargo?

¿Cuál fue el objetivo de Welch con sus iniciativas lanzadas a finales de 1980 y principios de 1990? ¿Qué trata de conseguir con los cambios propuestos? ¿Existe una lógica en ese proceso de cambio?
¿Cómo desafía un conglomerado grande, complejo y diversificado las distintas críticas y continúa con su crecimiento tan rentable? ¿Han aportado valor las distintas iniciativas de Welch? Si es asi ¿Cómo?
¿Cuál es tu evaluación sobre el enfoque de Welch en la gestión del cambio? ¿Qué importancia tiene su liderazgo para el éxito de GE?¿Qué implicaciones tiene para su sucesor?

General Motors pone el dedo en la llaga de Facebook


Quedaban 48 horas para la salida a bolsa de Facebook, programada para este viernes, y la compañía General Motors (GM) anunciaba que retiraba todos sus anuncios de la red social, en los que había invertido unos 10 millones de dólares, unos 7.8 millones de euros. La cantidad es un porcentaje mínimo de los 3.700 millones de dólares que ingresó la red social en publicidad el año pasado, pero la decisión de GM apunta a uno de los grandes desafíos de Mark Zuckerberg a partir de ahora: deberá demostrar, y rápido, que la publicidad es un modelo viable para sostener la compañía.

“Ofrecemos soluciones publicitarias que están diseñadas para ser más relevantes y atractivas para los usuarios, ayudando a los anunciantes a conseguir mejores objetivos. La combinación en Facebook entre alcance, relevancia, contexto social e implicación de los usuarios proporciona a los anunciantes oportunidades para construir imagen de marca y afiliación con los clientes, a la vez que crea nuevas maneras para generar demanda a corto plazo de sus productos entre los consumidores más proclives a comprar su producto”, dice el registro de Facebook ante la Comisión de Seguridad (SEC) de la bolsa de Nueva York.

Según la compañía, el mercado publicitario al que aspira tenía un valor de 588.000 millones de dólares en 2010. Sin embargo, ninguna empresa había declarado tan claro ni tan alto que no confía en el poder de Facebook para conseguir este propósito como GM. Su decisión podría ser muestra de una falta de adaptación por parte de la marca al entorno de la red social, o una señal clara del punto más débil en el futuro de Zuckerberg.

“El gran desafío para las redes sociales es demostrar que sus anuncios son más efectivos que los que las marcas y empresas pueden publicar en cualquier otro sitio, y hasta ahora ninguna lo ha conseguido”, explica para EL PAIS Matthew Ingram, analista de GigaOm. “Si acaso, los anuncios de Facebook parecen ser todavía menos efectivos”.

Puede que GM haya malgastado su dinero, pero ¿de quién es la culpa?"
John Ellett, exdirector de Dell
“Su obsesión con ofrecer una experiencia de usuario cada vez mejor es lo que ha hecho crecer a Facebook durante todos estos años, incluso en momentos en los que se ha puesto en duda sus políticas de privacidad. Pero igual de bueno que ha sido para evolucionar en su servicio a los usuarios, así de malo ha sido para servir a los anunciantes” explica en su blog Nate Elliott, consultor de la agencia Forrester.

Aún así no todos lo ven como un problema grave. Para Ingram, la decisión de GM puede convertirse en una anécdota mínima. “Facebook sigue recibiendo miles de millones de dólares en publicidad y hay muchas otras empresas interesadas. Pero merece la pena que le sigamos prestando atención, aunque solo sea porque destaca las grandes dificultades que sigue atravesando Facebook en el mundo de la publicidad”.

“No parece que la marca GM tenga mucho potencial para ser compartida y comentada en Facebook. La plataforma ofrece más posibilidades a la hora de amplificar la voz de aquellos que ya defienden una marca. Sin activistas apasionados en Facebook, puede que GM haya malgastado su dinero, pero ¿de quién es la culpa?”, pregunta John Ellett, exdirector de Dell, en declaraciones a Forbes.

Jeff Jarvis, especialista en tecnología y medios de comunicación -también es el autor de ¿Qué haría Google?- considera que “Facebook e internet tienen que ver con las personas y sus relaciones, no con las masas. Y GM todavía está intentando anunciar para las masas”. El experto añade que el fallo de la estrategia podría deberse más al uso que quisieron hacer los anunciantes que a la falta de preparación de Facebook. “No sé exactamente qué pretendía GM, pero sí sé que es demasiado pronto para rendirse sin aprender la lección”, añade Jarvis.

La compañía Ford, por ejemplo, contestó a GM en un mensaje publicado en Twitter que “todo depende de la ejecución” de la apuesta publicitaria. “Nuestros anuncios en Facebook son efectivos cuando los combinamos estratégicamente con contenido atractivo e innovación”, afirmó Ford Motor Company.

“Facebook tiene que averiguar cómo mezclar el componente social de la red con los mensajes publicitarios y eso no es nada sencillo. Algunos anunciantes ni siquiera creen que sea una plataforma útil para la publicidad, por lo que el desafío de Facebook es todavía mayor”, concluye Ingram.

Gran parte de ese reto estará en los teléfonos móviles, desde donde acceden a Facebook 425 de sus 800 millones de usuarios. La red social aún no ha encontrado una manera de recaudar ingresos en esta plataforma, por lo que será otra de las áreas donde tendrá que demostrar a los inversores de Wall Street que puede tener un modelo viable.

El documento de Facebook ante la SEC ya reconoce que carece “de un método directo para obtener ingresos a través de productos móviles [la propia red social o plataformas de juegos online adquiridos recientemente] y nuestra capacidad para tener éxito en este ámbito sigue sin estar demostrada”. Wall Street dirá ahora si tiene paciencia hasta que Zuckerberg encuentre de nuevo el camino correcto.

                                                                                                CRISTINA F. PEREDA, Washington

¿Los emprendedores nacen o se hacen?


Articulo para analizar, 'Emprender' algo que en realidad necesita España para salir de la crisis...

El drama. Las largas noches de trabajo. Los problemas. Los rechazos. Parece una locura hacerse emprendedor… ¿por qué lo hacen? Existen muchas teorías sobre lo que diferencia a los emprendedores del resto de las personas, todas conflictivas. ¿Es algo que se puede adquirir en el colegio, o son solamente los ‘elegidos’ que nacen con las ganas de empezar una empresa por si mismos?

Los emprendedores no son otra especie de ser humano (aunque puede que alguno lo parezca); muchos no provienen de padre o madre emprendedores, ni forman parte de una gran cadena de emprendedores que llegan hasta el final de los tiempos. Muchos emprendedores magníficos han surgido de familias en las que ellos han sido los primeros en comenzar una compañía.

Cada vez hay más incubadoras de ideas que proponen aprender a ser emprendedor. Contrario a lo que puedan decir algunas organizaciones, no es posible que todo el mundo haga un curso y de repente sea un magnífico emprendedor. No es probable que un emprendedor tecnológico como Reid Hoffman haya sido el resultado de un curso de fin de semana.

Una de las características de los emprendedores es la ambición. No puedes ser emprendedor sin pensar ‘he visto lo que hay disponible y me parece que yo puedo hacer algo mejor’. Ser emprendedor y no es un hobby de moda a tiempo parcial, ni es algo barato. Cuesta dinero y te roba horas de hacer lo que a ti te puede gustar. Los emprendedores se caracterizan por los muchos sacrificios que tienen que hacer para poder llegar al éxito.

Los emprendedores deben mostrar calma ante la tormenta. Es lunes por la mañana, el ordenador se ha estropeado, se ha roto el WC y hay que entregar un proyecto en una hora. Un buen emprendedor respira profundo y sigue adelante cuando otros se irían corriendo en la dirección opuesta.

¿Los emprendedores nacen o se hacen? Creemos que la mejor forma de resolver este asunto es preguntando a algunos emprendedores. 

1.      El sistema educativo mata el espíritu emprendedor
Anxo Lopez, el cofundador de Miudo.es, afirma que el aprendizaje hace que se pierda el espíritu emprendedor. “El aprendizaje en lugar de encaminarnos hacia ocupar un puesto en el sistema nos debería ayudar a crear oportunidades en los huecos existentes en el mismo, tal y como hacíamos con nuestra limitadas habilidades cuando jugábamos como niños. En definitiva todos somos en origen emprendedores y todos podemos desaprender lo necesario para retomar esta capacidad creativa que tenemos de manera innata”, apunta.

El sistema educativo “tradicional” y el entorno sociocultural tardan pocos años en enseñar al individuo las desventajas que supone emprender frente a la comodidad/seguridad que ofrecen otras alternativas profesionales”, dice  Miguel Moya, el fundador de Injoinet. “¿Si se puede enseñar? Creo que a un adulto sólo se le puede enseñar algo que quiera aprender,” añade.

2.      Todos podemos, pero pocos lo intentan
Enrique Dubois, el fundador de Mola.com, vota por que todos nacemos emprendedores: “Todos nacemos emprendedores y prueba de ello es que los niños lo son, ya que se cuestionan constantemente el porqué de las cosas y nos sorprenden constantemente. Lo que sucede es que algunos niños limitan su creatividad y aceptan el status quo y otros nunca lo hacemos”, explica.

“Hay una serie de personas que poseen habilidades que se adaptan mejor al perfil tipo del emprendedor energía, empuje, valentía, cierto carácter, capacidad para comunicar, capacidad para trabajar muy sólo, toma de decisiones”, apunta Ignacio Ramírez, el fundador de SaveMeeting. “No se trata de un talento especial sino que cualquiera puede emprender. Practicando y ejercitando podemos convertir en fortalezas habilidades que eran claras debilidades de nuestro perfil personal o profesional, ahora bien, lo tendrán más fácil aquellas personas que encuentren como fortalezas de su carácter estas habilidades.
En conclusión; se puede enseñar a ser emprendedor, pero se necesita una base con la que trabajar. Si no tienes madera de emprendedor, es probable que no lo encuentres nunca.

 
Grupo 1: Beatriz Díaz-Carrasco, Daniel Gutiérrez, Santiago Almodóvar, Rodrigo Rojas