martes, 5 de junio de 2012

GE, Compañía en constante Innovación


Por: Adriana Guerrero

“En un Mercado altamente competido, las decisiones radicales surten más efecto que las decisiones tibias y temporales”.  Mario Borghino.

En Mercados sobre saturados de productos y competidores de todos los rincones del mundo, una de las características es diseñar una estrategia correcta para que sea exitosa, sin embargo no importa qué estrategia se diseñe; si ésta es exitosa, será copiada.  Estamos en un mercado de las imitaciones, en dónde los competidores están a la caza de las ideas que funcionan.  Este nuevo comportamiento del Mercado significa que los ciclos de vida de las estrategias y de sus ideas ahora son más cortos.  Es necesario comprender este comportamiento del mercado y aprender su nuevo perfil.   Ante semejante tendencia, la pregunta es, ¿cómo podemos crear una diferenciación de nuestros productos, como podemos darle una propuesta con valor?

Hoy en día, se maneja el modelo en el que las batallas se ganan con: ¡Fuego…, Fuego, Fuego!, dispare a discreción nuevos productos, nuevos diseño, nuevas estrategias.  Es necesario tener tres o más estrategias en línea, listas para lanzar en los próximos meses y debe reinventarse a diario, innovar en los modelos de negocio.

Estamos en un Mercado que exige no solo renovación, sino también innovación y reinvención. Ver lo mismo bajo otra óptica será el secreto, mejorar lo mantendrá en línea de flotación, pero el cambio de modelo de negocio lo dimensionará en una nueva perspectiva ante sus competidores.  Empresas como Motorola, Sony, Hewlett-Packard, Mac Donald’s, Procter & Gamble, Microsoft, GE y muchos gigantes más de diferentes industrias, se han diversificado o aliado para ofrecer servicios con valor.

Recordemos la gloriosa época de GE (1990) comandada por el inolvidable Jack Welch, quien no sólo se deshizo de sus negocios tradicionales, sino también adquirió más de 500 empresas en quince años para diversificarse en nuevos negocios y crear economía de escala.  Jack Welch tomó la presidencia de GE en diciembre de 1980 a los 45 años de edad.

Desde turbinas de avión a generación de energía, servicios financieros a procesamiento de agua e imagenología médica a contenido mediático, las personas de GE en todo el mundo están dedicadas ha convertir ideas con imaginación en productos y servicios líderes que ayudan a resolver algunos de los problemas más difíciles del mundo.  Con más de un siglo de operaciones en México, GE emplea alrededor de 30,000 personas.

GE es una compañía de infraestructura, financiera y de medios que enfrenta los retos más difíciles del mundo. Desde los focos de todos los días a tecnología de celdas de combustible, a turbinas de avión más limpias y eficientes, GE ha continuamente formado nuestro mundo con innovaciones revolucionarias por más de 30 años.

GE tiene un fuerte grupo de negocios en infraestructura, finanzas y medios alineados a satisfacer las necesidades de hoy, incluyendo la demanda de infraestructura global; creciendo y cambiando demográficos que necesitan acceso al cuidado de la salud, financiamiento e información y entretenimiento; y tecnologías ambientales.

Productos y Servicios
El alcance de los negocios de GE se refleja en su extensa línea de productos y servicios que abarcan a muchas industrias y clientes alrededor del mundo. Todos los negocios de GE comparten una importante peculiaridad: todos y cada uno de ellos aprovechan el poder de la imaginación para hacer mejor la vida de sus clientes y consumidores en todo el mundo.  Desde electrodomésticos, servicios de aviación y fabricación de turbinas para avión, aparatos electrónicos, tecnologías y servicios médicos, iluminación, equipo y sistemas integrados para asegurar una distribución de energía segura y confiable. Préstamos, arrendamientos operativos, programas de financiamiento, créditos, seguros comerciales y arrendamiento de equipo para ayudar al crecimiento de los negocios globales, entre otros.

La innovación tecnológica de GE abarca muchas industrias así como países, desde nanotecnología, imagenología molecular y fotónica a turbinas industriales de gran escala. Pero ese es solo el principio, GE está también creando el futuro del cuidado de la salud, entretenimiento, finanzas, energía, comunicaciones y más.

Uno de los nuevos compromisos en el cuidado de la salud, es el denominado “healthymagination”, el cual cambia el enfoque de atención médica, con más de 100 innovaciones enfocadas en abordar tres necesidades básicas: disminuir costos, tocar más vidas y mejorar la calidad.  Healthymagination es una estrategia comercial que ofrecerá nuevas y mejores inversiones para conservar su salud, uno de los problemas más grandes del mundo.  Para 2015, GE se ha fijado como objetivo:
  • Reducir de manera importante el costo de procesos y procedimientos en donde sea posible con la tecnología y los servicios de GE.
  • Incrementar el acceso de las personas a los servicios, tecnologías y educación de salud, tocar por lo menos 100 millones de vidas de una forma novedosa cada año.
  • Mejorar de manera importante la calidad de los cuidados a los pacientes al asociarnos con los médicos y demás interesados para enfocarnos en la innovación que simplifique y refine los procedimientos de atención médica y acelere los estándares de cuidado.
Para alcanzar estos objetivos, GE enfoca sus esfuerzos desde la investigación al desarrollo de productos, servicios, capacidades del cliente y sociedades.

Conclusión
Puedo decir que GE es una empresa que continúa con una sensibilidad para comprender las tendencias de los mercados actuales, utilizan todas sus herramientas para atender las necesidades de la sociedad y están atentos a la resolución de los problemas.  Han alineado múltiples negocios para traer innovación al mercado y el desarrollo de nuevos productos es una constante en esta empresa, se han diversificado y ofrecen nuevos productos y servicios con  valor.

lunes, 4 de junio de 2012

Volkswagen reestructura su cúpula para reforzar su apuesta por China

El grupo automovilístico alemán Volkswagen ha llevado a cabo una reestructuración de sus puestos directivos, como parte de su plan estratégico para 2018 y con el fin de amoldarse a los retos del futuro, informó la compañía, que reforzará su presencia en China y buscará aumentar la integración y las sinergias en el área de Vehículos Industriales.
La corporación introducirá una nueva área de negocio en todo el grupo, denominada China, con el fin de potenciar sus actividades y sus operaciones en este mercado, donde el consorcio alemán comercializó 2,3 millones de vehículos y obtuvo un beneficio operativo de 2.600 millones de euros durante el pasado ejercicio.
Al frente de esta nueva división se situará Jochem Heizmann, que hasta el momento ejercía como responsable de Vehículos Industriales en el consejo de administración de Volkswagen. La empresa resaltó que el área de Vehículos Industriales se ha convertido en el segundo mayor pilar para el grupo en los últimos años.
Por ello, ha nombrado al presidente y consejero delegado de Scania, Leif Östling, nuevo responsable de Vehículos Industriales del grupo Volkswagen, cargo en el que trabajará para aumentar la cooperación y las sinergias entre MAN, Scania y Volkswagen Vehículos Comerciales.
La empresa ha realizado más cambios organizativos. Así, el consejero delegado de MAN, Georg Pachta-Reyhofen, añade a su responsabilidad la coordinación del negocio de motores industriales y de Power Engineering de MAN, mientras que Anders Nielsen, jefe de Producción y Logística de Scania, será el nuevo consejero delegado de MAN Truck & Bus y Martin Lundstedt, actual jefe de Franquicias y Ventas a Fábricas de Scania, será el nuevo consejero delegado de la firma sueca.
Por su parte, el portavoz de Volkswagen Vehículos Comerciales, Wolfgang Schreiber, ha sido nombrado presidente y consejero delegado de Bentley y presidente de Bugatti, y será sustituido en su anterior cargo por Eckhard Scholz, actual responsable de Desarrollo Técnico de Skoda.
El hasta ahora presidente y consejero delegado de Bentley y Bugatti, Wolfgang Dürheimer, pasará a ser el responsable de Desarrollo Técnico de Audi, mientras que Luca de Meo, jefe de Marketing del grupo y la marca Volkswagen, pasa a ser el jefe de Ventas y Marketing de Audi.
El presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, explicó que la compañía estos cambios en la organización de la empresa sirven como ladrillos en la implementación del plan estratégico para 2018. "Nuestra compañía ha crecido fuertemente y se ha convertido en más internacional en los últimos años", añadió.
Winterkorn afirmó que están trabajando para establecer las bases para mantener al grupo y a sus marcas en una situación de éxito, a pesar de la dificultad del mercado. "Nuestro claro objetivo es continuar nuestro camino de éxito de los últimos años con una gran estabilidad", apuntó.

Grupo2:
Adrián Martínez
Patricia Sierra
José Ballesta
Priscila Gutiérrez
Álvaro Rodelgo

El siguiente paso de Nintendo

En referencia a lo que hablamos en clase sobre por dónde iba a atacar Nintendo, hoy han presentado la nueva consola Wii U. En el siguiente artículo podéis ver más detalles al respecto.

miércoles, 30 de mayo de 2012

Una de cada cinco empresas extranjeras se plantea abandonar China

Interesante estudio realizado a empresas europeas sobre el replanteamiento de las estrategias en China. El aumento de los costes laborales y el marco regulatorio son las principales razones para plantearse la salida.

http://www.lavanguardia.com/economia/20120530/54301812519/una-de-cada-cinco-empresas-extranjeras-sopesa-abandonar-china.html

BBVA cambia de estrategia en América Latina


Cortesia: G. S. V. / A. P. - Madrid

BBVA ha dado un giro a su estrategia en América Latina. La entidad financiera ha decidido poner a la venta su negocio de fondos de pensiones, hasta ahora uno de los pilares en la zona.

Según una nota remitida ayer a la CNMV, el banco español "ha iniciado un proceso de estudio de algunas alternativas estratégicas" para su negocio, que incluye la gestión de fondos de pensiones en México, Chile, Colombia y Perú. La entidad, que asegura contar ya con diferentes grupos de inversores interesados, podría ingresar entre 3.000 y 4.000 millones de euros por la venta del 100%, teniendo en cuenta operaciones similares, aunque en un entorno de mercado muy diferente. La última operación de este tipo la realizó Santander en 2007, al desprenderse de su negocio de pensiones en Latinoamérica, que fue adquirido por ING por 950 millones de euros, con unas plusvalías de 600 millones de euros.

BBVA explica que la gestión de pensiones no forma parte del "negocio core del grupo, la banca universal", es decir, que no genera sinergias con el resto de áreas de negocio. Por eso contempla opciones para estas filiales, según admite la entidad financiera a la CNMV. Y entre ellas, su venta total o parcial.

No obstante, la entidad insiste en que esta decisión no supone un cambio en su apuesta estratégica por América Latina y reitera que su intención es seguir creciendo en la región, lo que incluye posibles compras si surgen oportunidades atractivas.

La operación de venta, que cuenta con el asesoramiento de Goldman Sachs, no es inminente. "Previsiblemente durará varios trimestres y el cierre del mismo, en caso de producirse, se estima que no será en el presente ejercicio", afirma a la CNMV. BBVA, que ha reiterado en ocasiones que no recurrirá a la venta de activos estratégicos para reforzar solvencia, añade que tendrá un impacto positivo en los ratios de capital del grupo, aunque aún no ha precisado la cuantía de este.

El negocio de fondos de pensiones aportó a BBVA un beneficio neto en 2011 de 233 millones de euros. De esta cantidad, 115 millones correspondieron a Chile; 78 millones a México; 21 a Colombia y 19 Perú. En total cuenta con algo más de 55.000 millones de euros de activos bajo gestión y 11 millones de afiliados.




Grupo 1: Beatriz Diaz-Carrasco, Mariola Martinez, Santiago Almodóvar, Daniel Gutiérrez, Rodrigo Rojas

Flexibilidad en la Estrategia Web


Nuestras estrategias en Internet, deben estar bien estudiadas y ser flexibles, ya que normalmente no solo dependen de lo que nosotros hagamos. Digamos que, el entorno en el que trabajemos con nuestra estrategia es vital.

Por ejemplo, Facebook y sus cambios en la interfaz gráfica, esto supuso que muchos de los usuarios perdiesen parte del trabajo gráfico realizado en sus encabezados de página. Otro claro ejemplo es Google, con sus cambios en el algoritmo.

Cada vez existen más empresas nacidas en Internet, cuya fuente de ingresos se centra básicamente en el mundo online, por eso su posicionamiento para motores de búsqueda (Google, Bing, Yahoo...) es fundamental. En España, más del 90% de los internautas utiliza Google como motor de búsqueda, lo que hace de esta web, una importante herramienta de negocio online. Las estrategias de empresas basadas en su posicionamiento online, deben ser cautas y seguir las pautas que Google marca. Esto se debe a que, cada cierto tiempo, el gigante de Internet cambia las reglas del juego, y si no eres estricto en estas pautas, la modificación del algoritmo puede afectarte en mayor o menor medida, puesto que meten nuevas variables, que antes no contaban o ponderan de forma diferente. La última modificación se llama Google Penguin, y fue lanzada el pasado mes de Abril, afectando a miles de webs.

En la siguiente infografía realizada por Attachmedia podeis leer más.

Google Penguin



La pyme ¿necesita estrategia?

La respuesta, sin lugar a dudas, es SÍ. La PYME necesita estrategia y vamos a desarrollar los motivos a lo largo del texto.

Muchas veces, hablando con empresarios me dicen: “Nosotros tenemos claro nuestro plan estratégico. No lo tenemos por escrito, pero todos sabemos a lo que nos dedicamos y nuestro objetivo es crecer un 20% anual”

Sí, pero ¿cómo? ¿Realmente os interesa crecer? ¿Os interesa más el crecimiento o la rentabilidad? ¿Cómo vais a conseguir ese crecimiento? ¿Habéis previsto la influencia del enfriamiento y la posible crisis que se avecina? ¿Qué inversiones necesitáis para ello? ¿Cuál va a ser vuestra situación económica en los próximos años? ¿Qué segmentos os interesan y qué rentabilidad tenéis en ellos? ¿Qué competencia tenéis? ¿Habéis pensado en cómo afecta internet a vuestro negocio? ¿Y la globalización?... y cien preguntas más.

Y contemplando el aspecto humano ¿toda la empresa lo tiene igual de claro? ¿Están de acuerdo? ¿Qué planificación hay en el área de recursos humanos? ¿Hay unos objetivos claramente definidos y consensuados?... y otras cincuenta preguntas más.

Todos estos problemas son los que tiene la empresa que no tiene una estrategia definida. Están en el mercado, dando tumbos de un lado a otro sin tener muy claro cual es su destino ni como van a llegar a él.

Actualmente, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías cada vez influyen más en la gestión de las empresas, fenómenos como Internet afectan a la manera de hacer negocios, el talento es cada vez más escaso, la globalización cada vez es un fenómeno más importante....

Por ello, todas las empresas necesitan tener claro cual es la razón de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos y económicos. Y además, el equipo debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.

Muchas directivos y empresarios me dicen: “Cada vez tenemos menos margen. Los competidores cada vez son más agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo”.

Éste es uno de los síntomas de no tener una estrategia definida.

Tras unos años en los que hemos estado obsesionados por la eficiencia operativa con prácticas englobadas en la calidad total como el benchmarking, mejora continua, el Just In Time (JIT), .... estamos en un momento en el que muchas empresas ofrecen los mismos productos / servicios en los mismos mercados y segmentos, con lo que cada vez son más importantes los precios para poder diferenciarse de la competencia. Ésto, inevitablemente nos lleva a que haya sectores en los que el margen está cayendo drásticamente.

Ya hemos identificado algunos problemas, pero ¿cuál es la solución?

La solución es la dirección estratégica. Consiste en la planificación, la implantación y el control de la estrategia.

Pero, ¿en qué consiste la planificación estratégica?

Dentro del proceso de la planificación estratégica, y tras hacer un análisis de la empresa, del mercado y de la competencia, hay que desarrollar diversas alternativas. Tras tener diversas alternativas desarrolladas, hay que elegir la mejor de ellas.

La estrategia es compleja y requiere tomar decisiones importantes. Es elegir un camino. Pero tras hacer las elecciones, la empresa tiene claro cual es el futuro que quiere y cual es el camino que ha elegido y por qué.

Citando a Michael Porter “The company without a strategy is willing to try anything” (la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa). Eso es precisamente lo que se ha de evitar. Si se tiene claro cual es el camino que se ha elegido, la empresa tiene claro qué es importante y qué no para alcanzar sus objetivos.

Pero claramente, toda estrategia ha de ser definida como una serie de acciones para obtener ventajas competitivas.

Pero, ¿qué es una ventaja competitiva? Es una diferenciación positiva de la competencia percibida por el cliente y perdurable en el tiempo. Algunos ejemplos de ventajas competitivas son: una marca reconocida, tener desarrollados productos o servicios innovadores difícilmente copiables, poseer tecnologías propias, tener costes menores que la competencia...

Si analizamos la definición hay varios elementos elementos muy importantes:

1. Percibida por el cliente: No podemos hablar de una ventaja competitiva que no sea percibida por el cliente.

2. Perdurable en el tiempo: Las ventajas competitivas han de estar basadas en puntos perdurables en el tiempo y no en ventajas efímeras.

Una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil y nos llevará directamente a la competición por precios disminuyendo el margen de beneficio día tras día y acaba siendo un cáncer para la empresa.

Y en este momento debemos preguntarnos ¿qué ventajas competitivas tenemos en nuestra empresa?

Si la respuesta no la tenemos clara, posiblemente debamos elaborar una estrategia para conseguirlas y dentro de ella, seguramente debamos contemplar la innovación