GE, Compañía en constante Innovación

Por: Adriana Guerrero

“En un Mercado altamente competido, las decisiones radicales surten más efecto que las decisiones tibias y temporales”.  Mario Borghino.

En Mercados sobre saturados de productos y competidores de todos los rincones del mundo, una de las características es diseñar una estrategia correcta para que sea exitosa, sin embargo no importa qué estrategia se diseñe; si ésta es exitosa, será copiada.  Estamos en un mercado de las imitaciones, en dónde los competidores están a la caza de las ideas que funcionan.  Este nuevo comportamiento del Mercado significa que los ciclos de vida de las estrategias y de sus ideas ahora son más cortos.  Es necesario comprender este comportamiento del mercado y aprender su nuevo perfil.   Ante semejante tendencia, la pregunta es, ¿cómo podemos crear una diferenciación de nuestros productos, como podemos darle una propuesta con valor?

Hoy en día, se maneja el modelo en el que las batallas se ganan con: ¡Fuego…, Fuego, Fuego!, dispare a discreción nuevos productos, nuevos diseño, nuevas estrategias.  Es necesario tener tres o más estrategias en línea, listas para lanzar en los próximos meses y debe reinventarse a diario, innovar en los modelos de negocio.

Estamos en un Mercado que exige no solo renovación, sino también innovación y reinvención. Ver lo mismo bajo otra óptica será el secreto, mejorar lo mantendrá en línea de flotación, pero el cambio de modelo de negocio lo dimensionará en una nueva perspectiva ante sus competidores.  Empresas como Motorola, Sony, Hewlett-Packard, Mac Donald’s, Procter & Gamble, Microsoft, GE y muchos gigantes más de diferentes industrias, se han diversificado o aliado para ofrecer servicios con valor.

Recordemos la gloriosa época de GE (1990) comandada por el inolvidable Jack Welch, quien no sólo se deshizo de sus negocios tradicionales, sino también adquirió más de 500 empresas en quince años para diversificarse en nuevos negocios y crear economía de escala.  Jack Welch tomó la presidencia de GE en diciembre de 1980 a los 45 años de edad.

Desde turbinas de avión a generación de energía, servicios financieros a procesamiento de agua e imagenología médica a contenido mediático, las personas de GE en todo el mundo están dedicadas ha convertir ideas con imaginación en productos y servicios líderes que ayudan a resolver algunos de los problemas más difíciles del mundo.  Con más de un siglo de operaciones en México, GE emplea alrededor de 30,000 personas.

GE es una compañía de infraestructura, financiera y de medios que enfrenta los retos más difíciles del mundo. Desde los focos de todos los días a tecnología de celdas de combustible, a turbinas de avión más limpias y eficientes, GE ha continuamente formado nuestro mundo con innovaciones revolucionarias por más de 30 años.

GE tiene un fuerte grupo de negocios en infraestructura, finanzas y medios alineados a satisfacer las necesidades de hoy, incluyendo la demanda de infraestructura global; creciendo y cambiando demográficos que necesitan acceso al cuidado de la salud, financiamiento e información y entretenimiento; y tecnologías ambientales.

Productos y Servicios
El alcance de los negocios de GE se refleja en su extensa línea de productos y servicios que abarcan a muchas industrias y clientes alrededor del mundo. Todos los negocios de GE comparten una importante peculiaridad: todos y cada uno de ellos aprovechan el poder de la imaginación para hacer mejor la vida de sus clientes y consumidores en todo el mundo.  Desde electrodomésticos, servicios de aviación y fabricación de turbinas para avión, aparatos electrónicos, tecnologías y servicios médicos, iluminación, equipo y sistemas integrados para asegurar una distribución de energía segura y confiable. Préstamos, arrendamientos operativos, programas de financiamiento, créditos, seguros comerciales y arrendamiento de equipo para ayudar al crecimiento de los negocios globales, entre otros.

La innovación tecnológica de GE abarca muchas industrias así como países, desde nanotecnología, imagenología molecular y fotónica a turbinas industriales de gran escala. Pero ese es solo el principio, GE está también creando el futuro del cuidado de la salud, entretenimiento, finanzas, energía, comunicaciones y más.

Uno de los nuevos compromisos en el cuidado de la salud, es el denominado “healthymagination”, el cual cambia el enfoque de atención médica, con más de 100 innovaciones enfocadas en abordar tres necesidades básicas: disminuir costos, tocar más vidas y mejorar la calidad.  Healthymagination es una estrategia comercial que ofrecerá nuevas y mejores inversiones para conservar su salud, uno de los problemas más grandes del mundo.  Para 2015, GE se ha fijado como objetivo:

• Reducir de manera importante el costo de procesos y procedimientos en donde sea posible con la tecnología y los servicios de GE.
• Incrementar el acceso de las personas a los servicios, tecnologías y educación de salud, tocar por lo menos 100 millones de vidas de una forma novedosa cada año.
• Mejorar de manera importante la calidad de los cuidados a los pacientes al asociarnos con los médicos y demás interesados para enfocarnos en la innovación que simplifique y refine los procedimientos de atención médica y acelere los estándares de cuidado.

Para alcanzar estos objetivos, GE enfoca sus esfuerzos desde la investigación al desarrollo de productos, servicios, capacidades del cliente y sociedades.

Conclusión
Puedo decir que GE es una empresa que continúa con una sensibilidad para comprender las tendencias de los mercados actuales, utilizan todas sus herramientas para atender las necesidades de la sociedad y están atentos a la resolución de los problemas.  Han alineado múltiples negocios para traer innovación al mercado y el desarrollo de nuevos productos es una constante en esta empresa, se han diversificado y ofrecen nuevos productos y servicios con  valor.

¿Los emprendedores nacen o se hacen?

Articulo para analizar, 'Emprender' algo que en realidad necesita España para salir de la crisis...

Por: Adrienne Bernal

El drama. Las largas noches de trabajo. Los problemas. Los rechazos. Parece una locura hacerse emprendedor… ¿por qué lo hacen? Existen muchas teorías sobre lo que diferencia a los emprendedores del resto de las personas, todas conflictivas. ¿Es algo que se puede adquirir en el colegio, o son solamente los ‘elegidos’ que nacen con las ganas de empezar una empresa por si mismos?

Los emprendedores no son otra especie de ser humano (aunque puede que alguno lo parezca); muchos no provienen de padre o madre emprendedores, ni forman parte de una gran cadena de emprendedores que llegan hasta el final de los tiempos. Muchos emprendedores magníficos han surgido de familias en las que ellos han sido los primeros en comenzar una compañía.

Cada vez hay más incubadoras de ideas que proponen aprender a ser emprendedor. Contrario a lo que puedan decir algunas organizaciones, no es posible que todo el mundo haga un curso y de repente sea un magnífico emprendedor. No es probable que un emprendedor tecnológico como Reid Hoffman haya sido el resultado de un curso de fin de semana.

Una de las características de los emprendedores es la ambición. No puedes ser emprendedor sin pensar ‘he visto lo que hay disponible y me parece que yo puedo hacer algo mejor’. Ser emprendedor y no es un hobby de moda a tiempo parcial, ni es algo barato. Cuesta dinero y te roba horas de hacer lo que a ti te puede gustar. Los emprendedores se caracterizan por los muchos sacrificios que tienen que hacer para poder llegar al éxito.

Los emprendedores deben mostrar calma ante la tormenta. Es lunes por la mañana, el ordenador se ha estropeado, se ha roto el WC y hay que entregar un proyecto en una hora. Un buen emprendedor respira profundo y sigue adelante cuando otros se irían corriendo en la dirección opuesta.

¿Los emprendedores nacen o se hacen? Creemos que la mejor forma de resolver este asunto es preguntando a algunos emprendedores. 

1.      El sistema educativo mata el espíritu emprendedor

Anxo Lopez, el cofundador de Miudo.es, afirma que el aprendizaje hace que se pierda el espíritu emprendedor. “El aprendizaje en lugar de encaminarnos hacia ocupar un puesto en el sistema nos debería ayudar a crear oportunidades en los huecos existentes en el mismo, tal y como hacíamos con nuestra limitadas habilidades cuando jugábamos como niños. En definitiva todos somos en origen emprendedores y todos podemos desaprender lo necesario para retomar esta capacidad creativa que tenemos de manera innata”, apunta.

“El sistema educativo “tradicional” y el entorno sociocultural tardan pocos años en enseñar al individuo las desventajas que supone emprender frente a la comodidad/seguridad que ofrecen otras alternativas profesionales”, dice  Miguel Moya, el fundador de Injoinet. “¿Si se puede enseñar? Creo que a un adulto sólo se le puede enseñar algo que quiera aprender,” añade.

2.      Todos podemos, pero pocos lo intentan

Enrique Dubois, el fundador de Mola.com, vota por que todos nacemos emprendedores: “Todos nacemos emprendedores y prueba de ello es que los niños lo son, ya que se cuestionan constantemente el porqué de las cosas y nos sorprenden constantemente. Lo que sucede es que algunos niños limitan su creatividad y aceptan el status quo y otros nunca lo hacemos”, explica.

“Hay una serie de personas que poseen habilidades que se adaptan mejor al perfil tipo del emprendedor energía, empuje, valentía, cierto carácter, capacidad para comunicar, capacidad para trabajar muy sólo, toma de decisiones”, apunta Ignacio Ramírez, el fundador de SaveMeeting. “No se trata de un talento especial sino que cualquiera puede emprender. Practicando y ejercitando podemos convertir en fortalezas habilidades que eran claras debilidades de nuestro perfil personal o profesional, ahora bien, lo tendrán más fácil aquellas personas que encuentren como fortalezas de su carácter estas habilidades.

En conclusión; se puede enseñar a ser emprendedor, pero se necesita una base con la que trabajar. Si no tienes madera de emprendedor, es probable que no lo encuentres nunca.

 

Grupo 1: Beatriz Díaz-Carrasco, Daniel Gutiérrez, Santiago Almodóvar, Rodrigo Rojas

The Facebook Fallacy

The Facebook Fallacy - Technology Review

Facebook is not only on course to go bust, but will take the rest of the ad-supported Web with it.

Given its vast cash reserves and the glacial pace of business reckonings, that will sound hyperbolic. But that doesn't mean it isn't true.

At the heart of the Internet business is one of the great business fallacies of our time: that the Web, with all its targeting abilities, can be a more efficient, and hence more profitable, advertising medium than traditional media. Facebook, with its 900 million users, valuation of around $100 billion, and the bulk of its business in traditional display advertising, is now at the heart of the heart of the fallacy.

The daily and stubborn reality for everybody building businesses on the strength of Web advertising is that the value of digital ads decreases every quarter, a consequence of their simultaneous ineffectiveness and efficiency. The nature of people's behavior on the Web and of how they interact with advertising, as well as the character of those ads themselves and their inability to command real attention, has meant a marked decline in advertising's impact. 

At the same time, network technology allows advertisers to more precisely locate and assemble audiences outside of branded channels. Instead of having to go to CNN for your audience, a generic CNN-like audience can be assembled outside CNN's walls and without the CNN-brand markup. This has resulted in the now famous and cruelly accurate formulation that $10 of offline advertising becomes $1 online.

I don't know anyone in the ad-Web business who isn't engaged in a relentless, demoralizing, no-exit operation to realign costs with falling per-user revenues, or who isn't manically inflating traffic to compensate for ever-lower per-user value.

Facebook, however, has convinced large numbers of otherwise intelligent people that the magic of the medium will reinvent advertising in a heretofore unimaginably profitable way, or that the company will create something new that isn't advertising, which will produce even more wonderful profits. But at a forward price-to-earnings ratio of 56 (as of the close of trading on May 21), these innovations will have to be something like alchemy to make the company worth its sticker price. For comparison, Google trades at a forward P/E ratio of 12. (To gauge how much faith investors have that Google, Facebook, and other Web companies will extract value from their users, see our recent chart.) 

Facebook currently derives 82 percent of its revenue from advertising. Most of that is the desultory ticky-tacky kind that litters the right side of people's Facebook profiles. Some is the kind of sponsorship that promises users further social relationships with companies: a kind of marketing that General Motors just announced it would no longer buy.

Facebook's answer to its critics is: pay no attention to the carping. Sure, grunt-like advertising produces the overwhelming portion of our $4 billion in revenues; and, yes, on a per-user basis, these revenues are in pretty constant decline, but this stuff is really not what we have in mind. Just wait.

It's quite a juxtaposition of realities. On the one hand, Facebook is mired in the same relentless downward pressure of falling per-user revenues as the rest of Web-based media. The company makes a pitiful and shrinking $5 per customer per year, which puts it somewhat ahead of the Huffington Post and somewhat behind the New York Times' digital business. (Here's the heartbreaking truth about the difference between new media and old: even in theNew York Times' declining traditional business, a subscriber is still worth more than $1,000 a year.) Facebook's business only grows on the unsustainable basis that it can add new customers at a faster rate than the value of individual customers declines. It is peddling as fast as it can. And the present scenario gets much worse as its users increasingly interact with the social service on mobile devices, because it is vastly harder, on a small screen, to sell ads and profitably monetize users.

On the other hand, Facebook is, everyone has come to agree, profoundly different from the Web. First of all, it exerts a new level of hegemonic control over users' experiences. And it has its vast scale: 900 million, soon a billion, eventually two billion (one of the problems with the logic of constant growth at this scale and speed, of course, is that eventually it runs out of humans with computers or smart phones). And then it is social. Facebook has, in some yet-to-be-defined way, redefined something. Relationships? Media? Communications? Communities? Something big, anyway.

The subtext—an overt subtext—of the popular account of Facebook is that the network has a proprietary claim and special insight into social behavior. For enterprises and advertising agencies, it is therefore the bridge to new modes of human connection.

Expressed so baldly, this account is hardly different from what was claimed for the most aggressively boosted companies during the dot-com boom. But there is, in fact, one company that created and harnessed a transformation in behavior and business: Google. Facebook could be, or in many people's eyes should be, something similar. Lost in such analysis is the failure to describe the application that will drive revenues.

Google is an incredibly efficient system for placing ads. In a disintermediated advertising market, the company has turned itself into the last and ultimate middleman. On its own site, it controls the space where a buyer searches for a thing and where a seller hawks that thing (its keywords AdWords network). Google is also the cheapest, most efficient way to place ads anywhere on the Web (the AdSense network). It's not a media company in any traditional sense; it's a facilitator. It can forget the whole laborious, numbing process of selling advertising space: if a marketer wants to place an ad (that is, if it is already convinced it must advertise), the company calls Mr. Google.

And that's Facebook's hope, too: like Google, it wants to be a facilitator, the inevitable conduit at the center of the world's commerce.

Facebook has the scale, the platform, and the brand to be the new Google. It only lacks the big idea. Right now, it doesn't actually know how to embed its usefulness into world commerce (or even, really, what its usefulness is).

But Google didn't have the big idea at the company's founding, either. The search engine borrowed the concept of AdWords from Yahoo's Overture network (with a lawsuit for patent infringement and settlement following). Now Google has all the money in the world to buy or license all the ideas that could makes its scale, platform, and brand pay off.

What might Facebook's big idea look like? Well, it does have all this data. The company knows so much about so many people that its executives are sure that the knowledge must have value (see "You Are the Ad," by Robert D. Hof, May/June 2011). 

If you're inside the Facebook galaxy (a constellation that includes an ever-expanding cloud of associated ventures) there is endless chatter about a near-utopian (but often quasi-legal or demi-ethical) new medium of marketing. "If we just ... if only ... when we will ..." goes the conversation. If, for instance, frequent-flyer programs and travel destinations actually knew when you were thinking about planning a trip. Really we know what people are thinking about—sometimes before they know! If a marketer could identify the person who has the most influence on you ... If a marketer could introduce you to someone who would relay the marketer's message ... get it? No ads, just friends! My God!

But so far, the sweeping, basic, transformative, and simple way to connect buyer to seller and then get out of the way eludes Facebook.

So the social network is left in the same position as all other media companies. Instead of being inevitable and unavoidable, it has to sell the one-off virtue of its audience like every other humper on Madison Avenue.

Here's another worrisome point: Facebook is a company of technologists, not marketers. If you wanted to bet on someone succeeding in the marketing business, you'd bet on technologists only if they could invent some new way to sell; you wouldn't bet on them to sell the way marketers have always sold.

But that's what Facebook is doing, selling individual ads. From a revenue perspective, it's an ad-sales business, not a technology company. To meet expectations—the expectations that took it public at $100 billion, the ever-more-vigilant expectations needed to sustain it at that price—it has to sell at near hyperspeed.

The growth of its user base and its ever-expanding  page views means an almost infinite inventory to sell. But the expanding supply, together with an equivocal demand, means ever-lowering costs. The math is sickeningly inevitable. Absent an earth-shaking idea, Facebook will look forward to slowing or declining growth in a tapped-out market, and ever-falling ad rates, both on the Web and (especially) in mobile. Facebook isn't Google; it's Yahoo or AOL.

Oh, yes ... In its Herculean efforts to maintain its overall growth, Facebook will continue to lower its per-user revenues, which, given its vast inventory, will force the rest of the ad-driven Web to lower its costs. The low-level panic the owners of every mass-traffic website feel about the ever-downward movement of the cost of a thousand ad impressions (or CPM) is turning to dread, as some big sites observed as much as a 25 percent decrease in the last quarter, following Facebook's own attempt to book more revenue.

You see where this is going. As Facebook gluts an already glutted market, the fallacy of the Web as a profitable ad medium can no longer be overlooked. The crash will come. And Facebook—that putative transformer of worlds, which is, in reality, only an ad-driven site—will fall with everybody else.